２０１１／１２／１３（火）
　本質を見抜くプロセス

＊問題の本質が見抜けない日本人：
　・問題の本質を見抜くとは／本当の原因は何かを見極め、解決法を導き出すこととほとんど同義。
　・（企業の価値：カネボウ化粧品事業の産業支援：選択は正しかったか？）
　省略。
　・ジャーナリストも論理的思考が欠けている／「５Ｗ１Ｈ」のない新聞記事。

＊当り前のことで日本企業は再生できる：当り前のことを優先せよ。
　・上下関係・立場よりも事実に対して忠実になれ／論理的思考の基本は事実の積み重ね／事実に忠実になれないと屁理屈・情実・他人事への回避行動が横行する／社内の勢力に左右され／反対勢力のせいにする。
　・”同質性”のぬるま湯から出よ／日本人の弱点：同質性に慣れっこ／同質性を維持したがる／部門の壁を温存したがる／薄気味悪い。
　
＊「自己否定」が優良企業の条件だ：
　・日本の優良企業は社内で挑戦的な目標を掲げて／「自己否定する勇気」をもって常に変革している／優良企業に共通して言えること：異質性を取り込んで企業体質を上手に前向きにしている。
　・例えば米国１９８１年ＧＥ会長ジャック・ウェルチが「コンフロンテーション：対決・一騎討ち・果し合い」制度を取り入れた／反対意見の者に正式に手を挙させ、相手と意見を戦わせる／埒があかなくなったら社内第三者を審判員として選び「判定」を出す／大きな問題を短期間で解決する仕掛けとなった。

＊不良企業の社風：Ｕ字管現象とＪ字管現象
　・競争力のない日本企業の場合には、「Ｕ字管現象」がよく見られる。
　・部門のトップが他部門へ責任転嫁する／部門内を下へ下へ伝えられ／他部門の下へ伝わる／他部門では上へ上へ伝わる／他部門トップがまた反論転嫁／それがＵ字管の壁（比喩）を伝わっていく／場合によっては途中で止る：「Ｊ字管現象」もあり得るが。（責任逃れの伝聞が組織の上から下へ、下から上へ往復するアナロジー）
　・こうした組織では／トップ間や異部門同士で深い話し合いができず／問題認識の共有ができない／事実を直視する手前で止ってしまう。
　・日産「ゴーン革命」成功の本当の理由／雇った「ゴーンに絶対権限」を与えたからだろう／日本人社長ではできなかった「コストカット」と「リストラ」をゴーンに頼んだ／企業の底力があっても「大ナタをふるう」経営力や組織力がいかに脆弱、深刻だったか。

＊世界中の企業は類似していく
　・経営は本来ユニバーサルなもので、７０年代前半のアメリカでは終身雇用や年功序列制度も定着していた／７０年代後半になってアメリカの高度成長が終りリストラの時代がはじまった／同時に機関投資家が増えて株主の発言力が非常に高くなり／四半期ごとに利益を上げ続けることが求められてきた／手っ取り早く企業買収、ヘッドハンティングが茶飯事になった。
　・ぬるま湯につかっていた個々人がものごとの本質を見抜き／自分から問題解決する力／戦略を立てる力をつけ／論理的な思考回路を鍛えて／来るべき世界に備えるべきだ。

＊練習問題：あなたが××から○○へ・・の報酬でスカウトされたらどうするか？（省略）
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